Was Leopoldo Alejandro Betancourt López beim Aufbau von Spaniens Antwort auf Uber gelernt hat

Nur wenige Investoren hätten 2017 einen Blick auf Spaniens stark regulierten Taximarkt geworfen und dort eine Chance erkannt. Fahrdienstvermittler sahen sich hohen Markteintrittsbarrieren gegenüber, da die Lizenzen für Mietfahrzeuge streng begrenzt und von den etablierten Taxibetreibern energisch verteidigt wurden. Leopoldo Alejandro Betancourt López sah etwas anderes: die Möglichkeit, gerade deshalb Wert zu schaffen, weil die Hürden so hoch waren.

Diese konträre Wette führte zur Gründung von Auro Travel, dem heute grössten Flottenbetreiber für Mietfahrzeuge in Spanien. Was als Strategie zum Lizenzerwerb begann, entwickelte sich zu einem Unternehmen, das Ende 2022 Übernahmeangebote von Uber und Cabify über angeblich 200 Millionen Euro erhielt. Der Werdegang bietet eine Fallstudie darüber, wie regulatorische Arbitrage, geduldig und präzise umgesetzt, erheblichen Unternehmenswert schaffen kann.

Den Markt erkennen, bevor er existierte

Leopoldo Alejandro Betancourt López hatte Ubers Expansion in Europa und Lateinamerika mit Interesse verfolgt. Spanien stellte jedoch ein einzigartiges Rätsel dar. Anders als in den USA oder Grossbritannien, wo Mitfahrunternehmen mit relativ wenigen regulatorischen Hindernissen starten konnten, verlangte das spanische Recht von Betreibern spezifische Lizenzen für jedes Fahrzeug, das private Transportdienste anbot. Allein Madrid verfügte über rund 8’000 solcher Lizenzen, deren Anzahl festgelegt war.

«Wir sahen eine Zeit voraus, wie heute, in der diese Lizenzen sehr begehrt sein würden», erklärte Leopoldo Alejandro Betancourt López. «Es war eine risikoreiche Wette, weil wir nicht sicher waren, ob sich die Marktbedingungen zu unseren Gunsten ändern würden, aber wir hielten es für eine wichtige Wette.»

Die Logik war klar, auch wenn die Umsetzung es nicht war. Sollten globale Fahrdienstriesen irgendwann in Spanien einsteigen – und es gab jeden Grund anzunehmen, dass sie dies tun würden – würden sie diese Lizenzen für den Betrieb benötigen. Wer eine kritische Masse an Genehmigungen besass, würde über einen wertvollen Vermögenswert verfügen, sei es als Betreiber oder als Zulieferer für grössere Plattformen.

Auro begann, methodisch Lizenzen anzuhäufen. Zu dieser Zeit betrachteten viele Lizenzinhaber diese als Nebenvermögen mit begrenztem eigenständigem Wert, was den Erwerb zu vernünftigen Preisen ermöglichte. Leopoldo Alejandro Betancourt López handelte, bevor der Markt erkannte, was er kommen sah. «Der Vorteil, den wir hatten, war die Vision, bevor es in Spanien passierte, und wir erwarben diese Lizenzen, bevor sich der Markt konsolidierte», bemerkte er. «Die Einstiegskosten oder Markteintrittsbarrieren waren für sie viel höher, weil sie zu spät kamen.»

Die Arrow-Strategie: Lizenzen in Infrastruktur verwandeln

Der Besitz von 2’000 Mitfahrlizenzen schuf Optionen, doch die Frage blieb: Wie liessen sie sich am besten monetarisieren? Leopoldo Alejandro Betancourt López und sein Team entwickelten einen zweistufigen Ansatz, der sich als wesentlich für Auros Wachstum erweisen sollte. Anstatt einfach als direkter Konkurrent zu Uber und Cabify aufzutreten, schuf das Unternehmen eine Abteilung namens Arrow, um Genehmigungen an dieselben multinationalen Plattformen zu vermieten.

Das Modell war in seiner Einfachheit elegant. Arrow würde Auros Mitfahrlizenzen lizenzieren an Unternehmen, die in grossen spanischen Städten wie Madrid, Barcelona, Valencia und Malaga tätig sein wollten. Dies ermöglichte es globalen Fahrdienst-Apps, ihre spanische Präsenz auszubauen, ohne den komplexen und zeitaufwendigen Prozess des Lizenzerwerbs selbst bewältigen zu müssen. Für Auro bedeutete es stetige Einnahmen, unabhängig davon, welche verbraucherorientierte App letztlich Marktanteile gewann.

«Kurz nach der Gründung von Auro schuf das Unternehmen eine Abteilung namens Arrow, um seine Lizenzen an Partnerunternehmen wie Uber und Cabify zu vermieten, die in grossen spanischen Märkten präsent sein möchten», berichtete The American Reporter. Leopoldo Alejandro Betancourt López hatte sein Unternehmen effektiv als Infrastruktur positioniert und nicht nur als eine weitere App, die um Fahrgäste konkurriert.

Der Ansatz spiegelte eine breitere Investitionsphilosophie wider. «Es ist die Art, wie man sich in jeder Branche positioniert, die diese Marge erfassen und diesen Wert für sich selbst oder für die Investoren schaffen kann», sagte Leopoldo Alejandro Betancourt López in einem Interview 2025. Er zog Parallelen zu historischen Verschiebungen in der Ölindustrie: «Am Anfang waren es die Raffinerien, die den Gewinn machten. Dann wurde Öl knapp, und dann lag der Wert beim Produzenten. Dann beim Transport, als der Krieg kam – wer die Mittel hatte, Güter zu transportieren, machte sein Vermögen.»

Auros Lizenzportfolio funktionierte ähnlich. Während Fahrdienst-Apps teure Kämpfe um Kundenloyalität und Fahrerrekrutierung führten, kontrollierte Leopoldo Alejandro Betancourt López eine Ressource, die sie alle benötigten. Das Unternehmen beschäftigte direkt etwa 100 Mitarbeiter:innen und koordinierte die Aktivitäten von über 3’000 Fahrer:innen.

Der Aufbau der Flotte, die den Lizenzen entsprach, erforderte erhebliches Kapital. Auro sicherte sich mehr als 10 Millionen Dollar in einer Finanzierungsrunde 2019, mit Investoren wie GP Bullhound, FJ Labs und mehreren spanischen Unternehmern mit Erfahrung in der Transportbranche. Bis 2020 hatte das Unternehmen über 2’000 Fahrzeuge zusammengestellt – Spaniens grösste private Autoflotte – bereit zum Einsatz, sobald die Pandemiebeschränkungen aufgehoben würden.

Vom Zulieferer zum Betreiber

Die Pandemie stellte Auros Modell auf eine harte Probe. Bei zusammengebrochenem Reisebedarf standen die 2’000 Fahrzeuge des Unternehmens still. «Wir haben mehr als 2’000 Fahrzeuge, die alle parkiert sind, weil es keine Nachfrage nach Fahrten gab», räumte Leopoldo Alejandro Betancourt López in dieser Zeit ein. «Das Management unserer Ressourcen in diesem herausfordernden Umfeld ist derzeit unser Hauptfokus.»

Doch die Auszeit bot auch Chancen. Auro nutzte die Pause, um eine eigene verbraucherorientierte mobile App zu entwickeln und das Unternehmen von einem reinen B2B-Lizenzanbieter zu einem direkten Wettbewerber zu transformieren. Die App startete Ende 2021 und ermöglichte es Fahrgästen, Auro-Fahrzeuge zu buchen, ohne über Uber oder Cabify gehen zu müssen. «Ich sehe viele Wege, wie wir wachsen können», sagte Leopoldo Alejandro Betancourt López damals. «Wir sind dabei, unsere eigene App zu lancieren, was uns die Möglichkeit eröffnet, selbst Betreiber zu sein und nicht nur Lizenzen an andere Betreiber zu vergeben.»

Das duale Modell – Konkurrenten beliefern und gleichzeitig gegen sie antreten – schuf Hebelwirkung. Als Auros Flotte von 1’100 Fahrer:innen Anfang 2022 drohte, von Cabify zu Uber oder Bolt zu wechseln, stand das spanische Einhorn vor der Aussicht, in seinem Heimatmarkt an Boden zu verlieren. Reuters berichtete, dass der Wechsel Cabify in Madrid, wo es ein Jahrzehnt lang tätig war, auf den zweiten Platz drängen könnte. Auro war mächtig genug geworden, um die Wettbewerbsdynamik allein durch die Wahl der zu priorisierenden Plattform neu zu gestalten.

Diese Hebelwirkung zog ernsthaftes Übernahmeinteresse an. Sowohl Uber als auch Cabify reichten Berichten zufolge Angebote von etwa 200 Millionen Euro für die Übernahme von Auro im November 2022 ein. Die Angebote bestätigten Leopoldo Alejandro Betancourt López‘ ursprüngliche These: Lizenzen, die vor der Marktreife erworben wurden, waren zu ausserordentlich wertvollen Vermögenswerten geworden.

Lektionen in regulatorischer Arbitrage

Auros Entwicklung veranschaulicht Prinzipien, die Leopoldo Alejandro Betancourt López in seinem gesamten Portfolio anwendet. Zu erkennen, wohin der Wert innerhalb einer Branche wandern wird – und dort Kapital zu positionieren, bevor andere die Verschiebung erkennen – hat bei Hawkers, seinem Sonnenbrillen-Unternehmen, und bei früheren Energieinvestitionen Renditen getrieben.

«Wo der Wert in der Kette als nächstes sein wird, dort wollen wir zuerst sein», erklärte er. «Überall, wo wir sehen, dass wir dort sein werden, wo die Einnahmen sein werden, wollen wir zuerst dort sein und diese Vision haben.»

Für Auro bedeutete das, regulatorische Einschränkungen nicht als Hindernisse, sondern als Burggräben zu betrachten. Spaniens strenges Lizenzierungssystem, das viele potenzielle Marktteilnehmer abschreckte, wurde zur Grundlage eines Geschäfts, das für globale Wettbewerber, die sich den Markteintritt erkaufen wollten, neunstellige Beträge wert war.