Wie Leopoldo Alejandro Betancourt López eine 50-Millionen-Euro-Wette auf Hawkers in eine 100-Millionen-Euro-Marke verwandelte

Vier Freunde in Spanien starteten mit 300 Dollar und einem einfachen Versprechen: trendige Sonnenbrillen, online verkauft zu einem Bruchteil dessen, was Ray-Ban verlangte. Hawkers wurde 2013 gegründet und zielte über soziale Medien auf junge Konsument:innen ab, bevor Instagram-Anzeigen teuer und übersättigt wurden. Der Umsatz erreichte 2014 15 Millionen Euro, dann 2015 40 Millionen Euro. Das Wachstum schien unaufhaltsam.

Dann kam die Liquiditätskrise. Trotz steigender Umsätze hatte die aggressive Expansion des Unternehmens seine internen Finanzierungsmöglichkeiten überschritten. Operative Verluste häuften sich. Die Gründer erwogen die Schliessung. Da trat Leopoldo Alejandro Betancourt López auf den Plan und führte im Oktober 2016 eine Finanzierungsrunde über 50 Millionen Euro an – eine der grössten Startup-Finanzierungen in der spanischen Geschichte zu dieser Zeit. Einen Monat später ernannte ihn der Verwaltungsrat zum Präsidenten. Was folgte, bietet eine Fallstudie darüber, wie Kapitaleinsatz, operative Disziplin und kalkulierte Reinvestition ein vielversprechendes Startup in ein dauerhaftes Geschäft verwandeln können.

Auf Menschen setzen, nicht nur auf Produkte

Leopoldo Alejandro Betancourt López hatte seine Karriere darauf aufgebaut, Chancen zu erkennen, die andere übersahen – in Energieinfrastruktur, Fahrdienstvermittlung und afrikanischem Bankwesen. Hawkers stellte etwas anderes dar: eine Verbrauchermarke mit nachgewiesener Traktion, aber ernsthaften strukturellen Herausforderungen. Das Unternehmen prognostizierte für 2016 einen Umsatz von 70 Millionen Euro, verbrannte aber schneller Geld, als es nachhaltige Gewinne generieren konnte.«Es gibt 10’000 gute Ideen da draussen», bemerkte Leopoldo Alejandro Betancourt López. «Aber nicht alle werden zu einem erfolgreichen Unternehmen, weil viele Faktoren sie erfolgreich machen. Der kritischste sind die Menschen.»

Das Gründerteam hatte Kreativität und Durchhaltevermögen bewiesen. Sie hatten früh den Code für Facebook-Werbung geknackt und gehörten zu den ersten Unternehmen, die das algorithmische Targeting der Plattform für kosteneffiziente Kundengewinnung nutzten. Sie verstanden ihre Zielgruppe – das Durchschnittsalter der Kund:innen lag bei 27 Jahren – und hatten durch Influencer-Partnerschaften und limitierte Kollaborationen echte Markenaffinität aufgebaut.

Was ihnen fehlte, war die operative Infrastruktur, um Skalierung zu unterstützen.

Leopoldo Alejandro Betancourt López sah seine Rolle nicht darin, die Vision der Gründer zu ersetzen, sondern die Systeme und Kapitaldisziplin bereitzustellen, die nötig waren, um sie aufrechtzuerhalten. «Wenn ich Leute einstelle, schaue ich mir ihre Erfahrung genau an. Ich möchte wissen, dass sie mehr wissen als ich, dass sie besser sind als ich, dass sie tieferes Wissen als ich in dieser Branche haben», erklärte er.

Infrastruktur aufbauen, bevor Wachstum gejagt wird

Die meisten Startups, die grosse Finanzierungsrunden abschliessen, stecken das Geld sofort in die Kundengewinnung. Leopoldo Alejandro Betancourt López tat etwas anderes. Anstatt die Marketingausgaben zu beschleunigen, konzentrierte er sich zunächst auf das operative Fundament, das es Hawkers ermöglichen würde, zu skalieren, ohne zu zerbrechen.

Die erste Priorität war die Fertigung. Hawkers hatte die Produktion ausgelagert, was die Kontrolle über Qualität, Margen und Lieferzeiten einschränkte. Unter neuer Führung holte das Unternehmen die Fertigungskapazitäten ins Haus und errichtete Produktionsstätten in Spanien, Italien und China. Die geografische Streuung diente mehreren Zwecken: Europäische Werke ermöglichten schnellere Lieferung in die Kernmärkte bei Aufrechterhaltung der Qualitätsstandards, und die chinesische Produktion hielt die Kosten für preisbewusste Kund:innen wettbewerbsfähig.

«Nachhaltigkeit und Profitabilität sind zwei verschiedene Dinge», bemerkte Leopoldo Alejandro Betancourt López. «Profitabilität ist schwierig, aber leichter zu erreichen als Nachhaltigkeit, denn in jeder Branche ist es sehr schwer vorherzusagen, wohin sich der Markt verschiebt.»Modemarken stehen in dieser Hinsicht vor besonderen Herausforderungen. Konsumentenpräferenzen ändern sich schnell, und das heisse Produkt von gestern wird zum Ausverkaufsartikel von morgen.

Hawkers begegnete dem durch enge Lagerkontrolle und schnelle Produktionszyklen. Das Unternehmen konnte innerhalb von Wochen statt Monaten auf aufkommende Trends reagieren und reduzierte so das Risiko, auf unverkaufter Ware sitzen zu bleiben.Das Direct-to-Consumer-Modell blieb zentral für den Ansatz. Auch als Hawkers expandierte, flossen weiterhin etwa 90 Prozent der Verkäufe über die eigenen Online-Kanäle des Unternehmens statt über Drittanbieter. Dies bewahrte Margen, die sonst an Distributoren geflossen wären, und gab dem Unternehmen direkte Beziehungen zu Kund:innen – wertvolle Daten zur Nachfrageprognose und Verfeinerung des Produktangebots.

Kennzahlen, die zählten

Leopoldo Alejandro Betancourt López brachte eine andere Perspektive auf die Leistungsmessung mit als die Gründer in ihrer Hyperwachstumsphase. Umsatzwachstum war zwar wichtig, zählte aber weniger als Stückökonomie und Effizienz bei der Kundengewinnung.«Man muss alle verfügbaren Werkzeuge im Marketing nutzen, Kreativität zeigen, sich ständig neu erfinden», sagte er. «Es ist ein sehr wettbewerbsintensiver Markt, und Nachhaltigkeit erfordert, dass man ständig auf der Höhe sein muss, um sicherzustellen, dass der Kopf über Wasser bleibt.»

Facebook präsentierte Hawkers als eine seiner Marketing-Erfolgsgeschichten und verzeichnete einen Anstieg des Engagements um 86 Prozent und einen Return on Ad Spend von 51 Prozent. Diese Zahlen spiegelten einen disziplinierten Ansatz bei der bezahlten Kundengewinnung wider – Kampagnen rigoros testen, Underperformer schnell streichen und in Kanäle reinvestieren, die messbare Renditen lieferten.

Das Unternehmen baute auch ein Campus-Botschafter-Programm mit über 5’000 Studierenden auf, die Hawkers-Produkte an Universitäten in den Zielmärkten bewarben. Anstatt Löhne zu zahlen, erhielten die Botschafter:innen Konzerttickets, Reisemöglichkeiten und kostenlose Produkte – was die Kundengewinnungskosten niedrig hielt und gleichzeitig authentische Mundpropaganda in der Kernzielgruppe generierte.

Reinvestition für dauerhaftes Wachstum

Mit solidem operativem Fundament wandte Leopoldo Alejandro Betancourt López seine Aufmerksamkeit der Erweiterung von Hawkers‘ Präsenz zu. Das Unternehmen eröffnete physische Einzelhandelsstandorte – ein Schritt, der für eine digital-native Marke kontraintuitiv erschien, aber spezifischen Zwecken diente. Ladengeschäfte an stark frequentierten Standorten fungierten als Marketing-Assets, die Markenbekanntheit bei Konsument:innen aufbauten, die später möglicherweise online kauften. Bis 2023 betrieb Hawkers etwa 70 Geschäfte in Spanien und Portugal.

Die Einzelhandelsexpansion kam mit Leitplanken. Geschäfte mussten ihre Existenz durch Direktverkäufe und messbaren Markenauftrieb rechtfertigen, nicht nur durch Kundenfrequenz. Unterperformende Standorte wurden geschlossen. «Niemand hat eine perfekte Aufwärtslinie», räumte Leopoldo Alejandro Betancourt López ein. «Leute erleben Abschwünge und erholen sich dann und machen es besser, oder sie erholen sich nicht und machen es nicht besser. Es ist wirklich schwierig.»Internationales Wachstum folgte einem ähnlichen Muster disziplinierter Experimente. Mexiko wurde ein Hauptmarkt und machte schliesslich 35 bis 40 Prozent der Verkäufe aus, unterstützt durch Sponsorenverträge mit dem mexikanischen Formel-1-Fahrer Sergio Pérez. Das Unternehmen eröffnete Büros in Hongkong, Barcelona, Los Angeles und Mexiko-Stadt, um den Betrieb in mehr als 50 Ländern zu unterstützen.

Prominenten-Partnerschaften und Markenkooperationen lieferten Marketing-Hebelwirkung ohne proportionale Kostensteigerungen. Hawkers schloss Werbeverträge mit den NBA-Los Angeles Lakers, PlayStation, Mercedes-Benz und Musiker:innen wie Usher und DJ Steve Aoki ab. Jede Partnerschaft erweiterte die Reichweite in neue Zielgruppensegmente und verstärkte gleichzeitig die Positionierung der Marke als zugänglicher Luxus.

Die Ergebnisse

Die Zahlen erzählen die Geschichte der Transformation. Hawkers wuchs von prognostizierten 70 Millionen Euro Umsatz 2016 auf mehr als 100 Millionen Dollar Jahresumsatz, mit Präsenz in über 50 Ländern und mehr als 4,5 Millionen verkauften Sonnenbrillen. Das Unternehmen beschäftigte über 200 Mitarbeiter:innen in seinen weltweiten Büros.Wichtiger noch: Das Geschäft erreichte Dauerhaftigkeit. Wo viele Direct-to-Consumer-Marken scheiterten, als die Facebook-Werbekosten stiegen und der Wettbewerb intensiver wurde, passte sich Hawkers an. Das Unternehmen meldete für 2023 einen Umsatz von 55 Millionen Euro, mit 12 Prozent Wachstum gegenüber dem Vorjahr und Prognosen von 65 Millionen Euro für 2024.

Leopoldo Alejandro Betancourt López treibt weiterhin Neuerfindung voran. Jüngste Initiativen umfassen die Expansion in verschreibungspflichtige Brillen und Franchise-Modelle für internationale Märkte – Schritte, die darauf abzielen, Einnahmequellen über das Kerngeschäft mit Sonnenbrillen hinaus zu diversifizieren. «Wenn ich etwas anfange, höre ich einfach nicht auf», hat er gesagt. «Ich versuche, jede einzelne Option zu sehen, die sich negativ entwickeln könnte, und versuche, sie im Voraus zu entschärfen.»

Die Hawkers-Geschichte bestätigt eine bestimmte Theorie des Startup-Investierens: dass Kapital allein selten dauerhaften Wert schafft. Was zählt, ist die Verbindung von Finanzierung mit operativer Expertise, disziplinierter Umsetzung und der Bereitschaft, Infrastruktur aufzubauen, bevor Wachstum gejagt wird. Leopoldo Alejandro Betancourt López setzte 50 Millionen Euro auf diese These. Die Renditen deuten darauf hin, dass er recht hatte.